En los primeros años, la asambleísta fue la forma de legitimar cada acción, pero el órgano ejecutivo fue el Directorio (doce titulares y seis suplentes) que concentraba su accionar en organizar y supervisar las actividades. Un dato no menor es que los dirigentes no tenían todo el tiempo a disposición de la entidad; no recibían absolutamente ninguna remuneración, por lo que sus ocupaciones particulares no podían ser dejadas de lado.
Publicada en enero de 2000
Tres hombres del cooperativismo local marcaron a fuego la historia de la CPE. No son los únicos, obviamente, pero el trabajo de investigación de la licenciada Andrea Luch y la profesora Laura Sánchez, destaca su aporte sustancial en distintas etapas para la edificación de un perfil determinado como el que hoy tiene nuestra entidad.
Marcos Molas
La primera etapa tuvo el sesgo que le imprimió el doctor Marcos Molas, iniciador y primer presidente del Consejo, que llevó adelante las tareas con un reducido grupo de vecinos, ninguno de los cuales tenía experiencia como empresario y menos en la industria eléctrica. Molas era el dirigente máximo, pero las decisiones se tomaban en el Directorio donde discutían desde los problemas básicos que generaba la construcción del edificio de la Usina, hasta los más problemáticos como las relaciones con el gobierno del territorio, la búsqueda de fondos, la instalación de la Usina y la complejización en la organización.
Las características tanto de Molas como de otros presidentes no se pueden soslayar: fueron líderes carismáticos con consenso y prestigio que impusieron a la conducción su propia visión del mundo, su empuje y "agresividad". Durante este período había poco personal profesionalizado y una dirección marcada tanto por la improvisación, como por el intento de solucionar sus problemas con los escasos recursos disponibles desde lo económico y lo administrativo. Esto trajo como consecuencias la vulnerabilidad de la empresa, falta de planificación estratégica y desequilibrio entre los objetivos propuestos y las acciones llevadas a cabo. De todos modos, a lo largo de este proceso en el que actuaban en base a "ensayo y error", fueron tomando experiencia y recibiendo enseñanzas que les fueron útiles en la etapa siguiente.
La superación de estos momentos críticos, comenzó a partir de la clausura de la usina provisoria y la puesta en marcha de la definitiva en agosto de 1936. Coincidentemente, se produjo un cambio en la dirección de la Cooperativa. La angustiante realidad económica obligó a la racionalización de la empresa, tanto en el orden técnico como administrativo.
El accionar de la nueva conducción -vinculada con un sector del socialismo local- se vió limitada por el conflicto planteado con la empresa SINCOMACO que condicionó la capacidad de acción del Directorio. Por contrato, la CPE debía compartir el control de la usina en relación al personal y a la administración, lo que provocó que, en esta etapa, SINCOMACO se convirtiera en cogestora de la dirección, nombrando al Gerente y al Jefe de Máquinas. Esto generó a lo largo de 1935/37 distintas situaciones conflictivas entre ambas empresas y entre los empleados.
Alfonso Corona Martínez
En este cambio de gestión tuvo un lugar central el cambio en la dirección de la Cooperativa. Se recurrió a la figura de un vecino prestigioso, abogado y dirigente del partido Socialista, Alfonso Corona Martínez, quien en 1934 se había incorporado como síndico. Su protagonismo lo llevó a ser uno de los líderes del cooperativismo eléctrico nacional estando a cargo de la presidencia de la FACE en la década del cuarenta.
Abogado y dirigente del partido Socialista, Alfonso Corona Martínez, fue uno de los líderes del cooperativismo eléctrico nacional y llegó a presidir la FACE en la década del cuarenta
Corona Martínez fue electo Presidente desde 1936 a 1947 inclusive, con la excepción del año 1944, en el que se desempeñó en la FACE. La continuidad en el Consejo fue un factor fundamental en el proceso de consolidación y crecimiento. La dirección de la empresa se tornó más personalista, si bien no se dejó de convocar a Asambleas; se consultó a especialistas, se hicieron estudios más detallados acerca de variados temas, hubo mayor control de las gestiones administrativas y contables a través de pedidos de informes y control de precios. En conjunto, el cambio fue notable.
Otro factor fue la política con el personal. Se produjo un proceso de profesionalización organizándose concursos para la contratación del personal técnico y se ordenó el sector administrativo y de cobranza de la empresa. En esta etapa se conformó un equipo de personal capacitado y se consolidaron las áreas de administración, redes y usina, cada una con sus jefes y auxiliares.
Santiago Marzo
La designación del nuevo gerente, recayó en un estudiante de ingeniería llamado Santiago Marzo. Desde su gestión, se produjo una clara descentralización de las tareas concentradas en el Directorio y en el presidente. Marzo comenzó a manejar el personal de la usina y participó de las reuniones de Directorio opinando y proponiendo soluciones a los diversos conflictos que se suscitaron tanto con los empleados como con los proveedores o en las relaciones con el Estado. Propuso ascensos, escala de aumentos para los salarios, concursos, se negó a pedidos de reducción de horas de trabajo y al pago de horas extras, todo lo que en general fue apoyado por el Directorio.
Estudiante de ingeniería Santiago Marzo desde su gestión descentralizó las tareas. Su propósito era “convertir al medidor en una caja de ahorro”.
Como empresa, la CPE comenzó a ser eficiente y si bien su objetivo no era la maximización de ganancias, sí lo era brindar servicios eficientes y baratos a sus asociados. Su propósito era "convertir al medidor de corriente en una caja de ahorro", y para ello fue necesario aplicar una política racional de inversiones, como dotar a la Cooperativa de un orden interno que le permitiera explotar la usina con eficacia.
Fue central la profesionalización del personal y sus directivos, la jerarquización interna y la división de tareas. Se comenzó a planificar más a largo plazo y las estrategias fueron elaboradas en función de análisis más prudentes, con mayor margen de maniobra y con un manejo informativo mucho más importante que en su etapa de organización. Consolidada la empresa, comenzó la etapa de expansión a mediados de los '40, coincidentemente con el final de la guerra europea.
Se puede señalar que desde la primera etapa, en donde la supervivencia misma de la Cooperativa estuvo en juego y los factores políticos fueron claros dominadores de las resoluciones tomadas, se pasó a otro período en donde ésta se orientó firmemente hacia su consolidación como una empresa en la cual, si bien lo político siguió estando presente, lo central fue la expansión económica.
De este modo, la entidad tomó un lugar central en la vida de Santa Rosa y de la recién creada provincia de La Pampa, ampliando su función social, sus servicios a los asociados y ocupándose de otras cuestiones ya no sólo económicas, como por ejemplo, la difusión del cooperativismo.
* Andrea Lluch y Laura Sánchez son docentes e investigadoras de la Facultad de Ciencias Humanas de la UNLPam.
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